领导转型变革:总统防治艾滋病紧急救援计划(PEPFAR)团队的培训框架-im体育官网入口

对PEPFAR团队来说，变化是一种持续的状态. 变化可能很大, 比如华盛顿政策方向的重大转变, 或者它们可能很小, 比如将新的团队成员整合到TWG中. 不管变化的范围, 在PEPFAR团队经常工作的困难环境中，领导过渡工作可能特别困难.

科特的模型为PEPFAR团队应对变化提供了有价值的见解. 我们并不是建议在使用Kotter的框架时，转换性的变更变得容易或自动. 而不是, 我们希望，通过应用一个总统防治艾滋病紧急救援计划小组使用科特模型的假想案例中提供的一些经验教训，将有助于贵国的改变.

在阿伯纳，PEPFAR团队一直是变革的主要推动者. 然而，他们现在却被告知，要从根本上改变自己编程的所有权. 尽管变更是强制性的，就像所有过渡一样，它是有风险的，并且遇到了阻力. 因此，面对来自华盛顿的政策变化，PEPFAR协调员如何帮助她/他的团队取得成功呢? 让我们回到阿伯纳，看看他们是如何使用这个模型的.

帮助指导成功的变革, 著名的哈佛商学院教授兼实践者John Kotter开发了一个八步模式来领导组织的变革. 他的模型强调将变更集成到现有系统中的战略方法. 他还强调，必须按顺序完成关键的前四个步骤, 在进入第二部分之前.

步骤一:创造一种紧迫感

审视现实，识别并讨论潜在的危机或重大机遇
打动你的团队

因为阿伯纳的每个人都知道，当地的员工构成了球队制度记忆的骨干, 他们与当地政府官员有着无与伦比的联系, 总统防治艾滋病紧急救援计划的协调人强调了该计划给予当地工作人员更多的控制权将带来的好处. 具体说明该计划将如何从改变中获益, 协调员帮助团队建立了一种紧迫感.

总统防治艾滋病紧急救援计划的协调员还采用了一种平行的策略，即证明如果不进行规定的改变，该计划将会受到何种危害. 在Abeona, 当地工作人员在工作队的组成中占很大一部分, 但对他们缺乏权威感到越来越不满. 很明显，如果不立即改变，项目结果和整体工作满意度都会受到影响. 然而，仅凭逻辑还不足以在阿伯纳身上建立一种紧迫感. Key team members also needed to connect what mattered most to them with the need for change; they needed to feel at an emotional level that the change was consistent with their values. 因此, 在Abeona, 总统防治艾滋病紧急救援计划协调员展示了这一变革将如何促进发展的基本原则之一:可持续性. 通过吸引团队的心和思想, 总统防治艾滋病紧急救援计划的协调员帮助她的同事巩固了一项基本共识，即需要采取一种不同的方法.

第二步:组成一个指导联盟

用权力组建一个运作良好的团队, 承诺, 知识, 以及支持变革的信誉

在Abeona, 来自美国国际开发署的机构负责人, 疾病预防控制中心, 国防部和和平队准备承担领导责任，将项目从USG转变为地方所有权. 无论是作为个人还是作为一个群体, 这个联盟拥有正确的知识组合, 权力, 以及在国内影响他们各自机构的权威, 以及他们在当地的工作人员, im体育官网拟议变更的具体优点. 机构负责人, 反过来, identified local senior staff who could be a part of the coalition; while local staff didn’t have official 决策权力 yet, 他们确实具有很大的非正式影响力，并且将在很大程度上负责实施变革工作. 最后, 鉴于这一变化的范围及其对大使馆与当地政府官员关系的影响, 特派团领导——以DCM的形式——也同意参加指导联盟.

单独, 这个新生联盟的每个成员都有这样的动机, 的专业技能, 以及成功的影响力. 然而，这一由各机构负责人组成的多元化团体也至关重要, 当地高级职员, 大使和DCM作为一个团队工作得很好. 相互信任和有效沟通是任何团队必不可少的基础, 但是，总统防治艾滋病紧急救援计划指导联盟在阿伯纳的顺利运作尤为重要，因为它将向美国政府内外的其他人证明，合作对于更大的努力是必要的. So, 协调员投资于建立信任活动, 比如非正式的聚会和团队会议上的坦率讨论. 她还通过制定会议议程和协调后续任务，降低了有效合作的障碍, 这对确保指导联盟的顺利运作有很大帮助吗.

第三步:为变更过程建立远景

制定一个愿景，灌输灵感，提醒涉众改变是积极的, 有价值的, 而且与整个行动一致
让你的愿景容易理解, 这样它就可以作为一个透镜，通过它来做出决定和采取行动

当阿伯纳联盟问自己“我们的变革能带来什么样的更好的明天?, 如何实现呢?他们认为，愿景将是“在追求国家所有权和可持续性的过程中，优化当地工作人员的贡献”.”

这一声明具有现实的愿望- -它是可以实现的, 但这也促使团队创造性地努力实现改变. 在过去, 当地的工作人员并没有得到很好的利用, sustainable dialog with local government; in order to achieve the vision, 系统和程序需要彻底改变. 虽然这是一种延伸, 当地高级领导人的能力和经验使其触手可及.

这一愿景之所以有效，还因为它触动了作为变革核心的基本信念. 具体地说, 这一愿景反映了阿伯纳团队的价值观，即人力im体育官网入口是该县最有价值的资产(特别是在与当地政府建立伙伴关系方面)。, 当地工作人员将对USGim体育官网入口的分配做出最佳决定.

第四步:传达愿景

持续和有说服力地将愿景传达给相关的外部和内部利益相关者
开诚布公地表达团队成员对变革过程的关注——最有效的策略是合作对话的产物

将艾滋病毒/艾滋病项目的所有权更多地转移到地方, 我们的总统防治艾滋病紧急救援计划(PEPFAR)团队努力利用一切机会传达其增加地方所有权的目标. 该联盟知道，其他责任和干扰因素正在与他们想向团队成员传递的信息相竞争, 所以只要有机会，就去参加总统防治艾滋病紧急救援计划国家小组会议, 机构员工会议, 技术工作组——他们重复了这个愿景. 机构负责人联系了他们的总部，告诉他们这个目标, 适当的工作人员将愿景传达给当地政府合作伙伴, 实施合作伙伴, 和受益者.

除了肯定地呈现愿景, 联盟领导人花时间听取和回答团队其他成员的问题. 变化总是引起焦虑, 领导层认识到，对每个成员国的担忧进行诚实的考虑，可以作为对目标的现实性的一种检查，同时也有助于增加买入票. 通过了解人们的想法和感受, 指导联盟确保他们的信息充分利用了团队成员的希望，同时触及了任何情感障碍的核心.

重要提示: 有系统地为体制改革提供支助- -如上文第一至第四步骤- -往往是改革进程中最困难的部分，在匆忙采取行动时，这些步骤很容易被忽视. 跳过或匆忙完成这些步骤会严重阻碍更改过程. 如果团队返回并正确处理这些步骤，停滞的变更工作可能会重新开始. 如果不加以处理，变更过程很可能会失败. 因此，至关重要的是，前四个步骤获得成功所需的战略和系统的关注. 即使在围绕共同愿景建立了支持联盟之后, 这个愿景仍然必须使用Kotter组织步骤的最后四个步骤来实现, 下面所列.

步骤五:授权团队中的其他人采取行动

通过创建能够使团队朝着目标前进的结构来消除改变的障碍
鼓励冒险，确保员工的成就得到认可和奖励

将TWG提升为一个真正的决策中心有助于让当地员工在规划优先级和im体育官网入口分配方面承担主要责任. 然而，将权力和责任交给以前没有承担这种责任的人会带来风险, 指导联盟鼓励整个小组采取这种行动，以实现其以前的运作方式的改变. 协调员致力于不断学习和专业成长，安排了合作技能建设干预措施，以便使当地工作人员取得最佳成功. 这些会议的重点是加强沟通, 决策, 冲突管理, 解决问题, 战略思考, 等. 在每次会议结束时，工作人员制定了学习应用学习计划，并建立了伙伴支持伙伴关系. 在这个阶段, 总统防治艾滋病紧急救援计划协调员和领导班子也确保公开强调公众的积极反馈，并对团队合作和个人成就的改变给予奖励.

步骤六:创造短期的胜利

计划有系统的，有针对性的，明确的胜利，建立信誉和势头

在Abeona, TWG不仅由当地员工领导, 该小组在内部和公开场合都受到赞扬，因为他们成功地制定了项目预算，并进行了广泛的利益相关者协商. 外部, 当地工作人员向当地政府官员提交了材料和项目提案, 并与执行伙伴协商计划——这是向内部团队和外部人员发出的一个信号，表明新方法正在发挥作用. 通过积极寻找公开展示新方法优点的方式, 领导联盟为变革建立了信誉和热情.

第七步:以改变所带来的动力为基础

推动变革深入您的组织
评估变革的每个阶段的进展，这样您就可以继续改进您的方法

尽管abona团队在Kotter模型的前六个步骤中取得了相当大的成就, 持续的成功意味着不要过早宣布胜利. 该小组继续审议支持当地工作人员承担更多责任的官僚机制, 他们还决定了当地员工如何更好地利用与政府官员的现有关系，实现所有权向地方转移. 团队继续保持紧迫感, 是灵活的, 他一直在寻找重振转型进程的方法. 认识到记录经验教训的价值，TWG定期停下来评估和记录它们的进展, 找出需要改进的地方，并创造性地制定改进策略.

第八步:将新方法制度化

通过将变革固定在团队的文化中，让变革持久
通过重复你做过的事情，以及它是如何产生影响的，让胜利成为你故事的一部分
文档的经验教训

总统防治艾滋病紧急救援计划(PEPFAR)在阿伯纳的领导人在内部和外部谈到，由于他们努力将抗击艾滋病毒/艾滋病的工作移交给当地政府，该团队发生了怎样的变化. 指导联盟的作用包括在团队操作手册中, 是用来培训新员工的吗. 除了, 随着外籍工作人员被调往国外，新的工作人员也加入了这个团队, 指导联盟的其余成员重复着他们的故事，这些故事反映了团队是如何实现他们所做的——以及为什么这很重要. 以这种方式, 成功的转型成为组织历史和文化的一部分, 制定未来应对新挑战的努力.

结论

在大型组织中，变化是一个持续的挑战. 过于频繁, 团队采用匆忙和未计划的方法进行更改，这最多只能产生混乱, 最坏的情况下也会出现重大的组织挫折. 成功地将变更集成到现有流程中, 总统防治艾滋病紧急救援计划的团队必须深思熟虑地处理变革过程中的人的动力问题，并创造性地发挥积极和生产力引领重大变革.

Kotter模型为有意的变更方法提供了一个框架. 与框架的情况一样，模型本身并不难理解. 而不是, 挑战在于将该模型应用于实际工作情况，并开始在追求转型变革中实践其方法.

PEPFAR团队如何做到这一点? 通过持续关注以清晰和鼓舞人心的方式沟通. 记住，人是任何改变过程的中心:为了确保他们的接受和一致，你必须首先到达他们的心. 帮助他们感受、看到和触摸改变所带来的更美好的未来. 通过实现微妙的平衡，既要脚踏实地，又要放眼未来，你将不仅改变团队的工作方式, 但你努力改善的生活.

脚注

本im体育官网入口是在美国国际开发署资助的AIDSTAR项目下创建的一系列文章的一部分. 这些im体育官网入口中的原则可以广泛应用于不同的环境，在这些环境中，不同的团队在一个共享的计划中紧密合作，或者组织中的不同团队需要更有效地合作.

领导转型变革:PEPFAR团队的框架