计划和实施静修:一个领导者的指南

大多数人在他们的组织中努力工作，希望他们的工作是有意义的——他们希望参与并朝着一个理想而努力. 即使面对相互冲突的要求和不断增加的压力, 他们需要看到他们每天所做的事情将他们的组织或团队推向一个理想的方向.

当员工更积极地参与组织目标和理想的建立时，他们的工作效率和积极性会更高. 精心策划的静修活动能激励员工，因为它能激发员工创造性地参与设定目标和为决策做出贡献. 同样重要的是, 有效的静修会为解决长期存在的和困难的组织问题提供具体的方法.

虽然大家普遍认为，静修是有用的, 人们对它们有着各种各样的体验. 评估结果好坏参半的一个原因很明显:领导者往往低估了准备和实施撤退的复杂性.

本文将阐述作为一个领导者在计划和实施静修时必须处理的各种问题和行动. 无论你是一个拥有数百名员工的大型复杂组织的领导者, 或者一个12人的团队领导, 我们希望它能帮助你达到上述的愿景, 并确保你有一个成功的, 注重实效的撤退.

计划撤退:关键步骤

1. 确定及沟通静修的目的

静修可能有一个、两个或几个目的. 静修目的是静修设计的基础，因此对静修目的的思考是非常重要的. 考虑可能的撤退目的, 作为一个领导者，你可以在你的组织或团队中与领导团队或其他关键领导进行正式或非正式的咨询.

静修可以用于:

• 参与一个包含所有主要单位或贡献者的计划过程
• 在办公室或组织中建立一个更有效的团队
• 评估项目或组织变更计划的进展
• 围绕问题或未来方向产生创造力和协同作用
• 在关键规划问题上建立一定程度的共享所有权, 或者组织问题的解决方案
• 与在办公室环境中“可控的混乱”相比，在更深入、更深思熟虑的层次上讨论问题
• 让远程办公的人、地理位置不同的人或经常出差的人有机会重新联系.

不管撤退的目的是什么, 大家必须明白，撤退本身并不是目的. 这仅仅是建立或维持一个有效的组织或团队的持续过程中的一个步骤. 撤退过程和结果必须仔细计划，以适应正在进行的活动和正常的工作量.

作为领导者，你必须坚持沟通撤退目标, 管理通胀预期, 并确保跟进任何关键的撤退行动项目. 撤退失败最令人信服的原因是缺乏明确的目标，以及组织或团队通过撤退真正想要实现的目标. 像这样, 重要的是要与参与者分享目的，并帮助设定对静修计划的预期.

2. 决定一个静修导师

你可以选择自己领导撤退, 委任退修委员会, 或者引进一个外部的协调人. 如果你决定了一个外部的协调人，这个人应该参与到早期的计划阶段.

有几种情况下你最好考虑外部帮助. 例如:

• 在大群体中实现高水平的参与是很困难的. 做出决定或解决问题比最初看起来要困难得多. 如果有20人或更多的人参与，一个外部的协调人是有帮助的, 如果退修会成员超过员工, 或者群体中的个人很少聚在一起.
• 当你作为团队或组织的领导者想要完全参与到实质性的项目或管理问题中，而不担心主持会议时，主持人是很有用的. 如果你要在会议的不同时间扮演一个倡导的角色，这一点尤其正确.
• 当团体中存在敌对派系时，寻求局外人的帮助是合适的, 撤退的部分原因至少是为了更有效地减少或管理这些冲突. 外界的帮助促进了一种中立感，这可能有助于澄清和减少冲突. 你可能, 事实上, 在特定情况下保持中立, 但参与其中的人可能并不认同这种看法.
• 你可能会认为创造参与并不是你的优势之一, 要让人们充分参与，就必须有一个协调人. 一旦参与程度在撤退期间增加, 回到办公室后，你可以在适当的水平上继续这样做.
• 主持人可以帮助制定议程, 促进会议, 作为一种催化剂，促进和评估后续活动的进展.
• 如果您决定聘请一个促进者，您应该寻找什么样的特征? 第一个, 促进者可以是外部顾问，也可以是组织内部的人(如果组织足够大，他们与你的领域没有太多接触的话), 或者他们来自一个有角色授权的单位(一些人力im体育官网入口部门有这个). 一个好的调解人应该在帮助团队以一种优化参与的方式处理复杂问题方面有经验. 这个人不需要对你的技术有高水平的实际经验或知识, 有时候，这样的知识可能会阻碍一个推动者, 如果不小心, 太投入到讨论的主题中去).

主持人必须有足够的经验来判断哪些问题是重要的，适合在退修会上讨论. 主持人还必须意识到问题何时得到了充分的讨论, 并推动这件事的结束. 这个人需要是一个非常好的倾听者和有效的讨论领导者——提出开放式的问题, 让各种各样的人参与进来并做出回应.

有经验和有效的促进者致力于帮助组织实现具体的结果, 他们认为，撤退只是一个更大的组织过程的一部分. 如果应聘者——无论是来自外部还是公司内部——在面试时没有表现出这种态度, 也许最好是寻找其他的协助者.

一旦你决定了主持人, 接下来的步骤是:制定议程, 决定谁参加, 对团队或组织的撤退产生期望, 以及寻找合适的地点.

3. 发展议程

有多种方法可以寻求有助于为议程的发展提供信息的意见:

• 你可以确定你认为撤退的突出问题是什么, 然后根据所分配的时间把它们按照合适的顺序组织起来.
• 关键人物或随机抽样的工作人员可以通过简单实用的电子调查进行调查, “……有什么问题?”), 或者一系列有比例的问题(“按照1-5的比例对以下问题进行排序”). 议程可以这一过程产生的数据为基础，或至少受其影响.
• 你可以召集一个计划委员会, 或者一系列的计划委员会, 这包括跨部门的员工. 这样一个委员会的成员不应超过5-8人, 并且应该有明确的角色和时间表(计划撤退, 在关键问题上给出建议, 或者对你的计划做出反应). 这样一个委员会的实际运用在很大程度上是一个领导力的问题
• 一个跨部门的人可以被外部的协调人访问, 或者根本没有, 由计划委员会成员(或由某种组合).

如果你的组织或团队规模较小，比如10-15人，就没有必要同时使用这四种方法. 而, 你可以对整个团队做个调查, 并利用这些数据来帮助你做出最终目标和议程的选择. Or, 如果您已经聘请了一个协调人, 你可以让那个人面试所有或大部分员工, 并利用这些数据来帮助设计撤退.

另一方面, 如果你有一个更大的组织, 最有效的方法是适度地结合上述四种议程发展方法.

这些方法可以提供非常有用的投入，而且是经济的, 特别是如果提供了现实的im体育官网入口限制. 例如，做一个电子调查可以提供全面的有益的信息. 考虑到有很好的参与者, 在重要问题变得清晰之前，很可能只需要访问一个具有代表性的样本. 一个计划委员会只需要开几次会就可以了解议程的发展情况.

im体育官网议程设计和方法的说明当前位置最好的静修活动通常包括精心设计的各种活动的组合, 用互动式领导、团队游戏、模拟或短期培训组件补充小或大的小组讨论. 一个好的议程通常是这些活动的混合，以帮助所有参与者保持活动, 如果设计得好, 从一种活动中学习和讨论可以对另一种活动有很大的帮助. 例如, 如果冲突在数据收集工作中被确定为一个问题, 其中一部分可能会用于提高人们的冲突管理技能, 可以通过短期的培训或使用冲突管理模拟. 有经验的推动者可以在议程设计过程中提供im体育官网如何最好地混合不同方法的指导, 如何分配退修期间的时间, 以及如何确保不同的活动建立在彼此的基础上，推动团队朝着目标前进.

无论你作为领导者最终选择何种方法来帮助设计, 在会议开始前四周左右，就可以确定目标和议程的草案，并在团队或组织内部共享. 这个过程对于决定谁将参加全部或部分的撤退也是非常有用的.

4. 决定谁参加

邀请谁参加静修在很大程度上取决于静修的目的和日程. 作为数据收集和议程制定过程的一部分, 可以就参与做出决定. 在一般情况下, 参加静修的人可以是CEO和高级职员，也可以是所有的技术人员, 或者发给组织或办公室里的每个人, 或者是一个团队领导和完整的工作团队. 如果目标是确保领导团队就明年的方向达成一致, 那么，将参与人数限制在该群体可能是有意义的. 如果目标是增加工作人员的投入和参与, 那么，向更多人发出邀请是合乎逻辑的.

决定谁来通常是困难的. 有些部门或职能部门是相当大的——有多少人可以参加静修，并保持它的生产力? 理想情况下，8到20个人的工作效率最好. 然而，组织或团体往往比这更大. 如果希望更广泛的参与, 静修可以容纳40或50人, 但它们必须非常仔细地设计才能成功. 在这里，为了获得有效的产出，需要将小组活动和汇报给大小组. 当撤退人数超过25人时, 在设计或交付阶段，获得专业的协助是一个好主意, 或两个.

“谁来”的决定的另一个困难方面应该被命名为“谁不来”.“一旦你决定举办一次聚会，邀请高级员工以外的人参加, 有时很难划定界限——仅仅是高级技术领导? 那些被称为“专业”的员工? 支持人员呢?? 这里没有正确的答案, 但是决定谁不能来, 这意味着什么, 它发送了什么信息, 需要仔细考虑. 如果组织内部的团体之间已经存在紧张关系, 邀请——或者不邀请——会使这些分歧变得更好还是更糟? 另一种可能性是在议程中加入所有工作人员都可能参与的时间, 还有一些时候，由于手头的问题，某些团体可能会参与其中. 一般, 宁可犯错误的人太多，也不要忽略可能对未来团队效率至关重要的人或团队.

最后要注意的是，参与决策通常是基于传统智慧或狭隘建议做出的. 例如, 以下逻辑建议取消一个办公室:“我们不需要邀请那个部门的任何人，因为他们对营销讨论不感兴趣, 他们在这方面没有什么贡献.“也许是真的，也许不是. 但在这种情况下，经理需要考虑这种愿景是否与他/她自己对组织的议程一致. 静修可以用来提高意识, 为个人和部门创造新的和不同的角色, 并帮助人们重新思考联系和相互关系.

5. 确定并沟通撤退预期

设定议程之后, 确定并传达对组织或团队的期望非常重要, 这里有两个关键因素需要考虑. 第一个, 重要的是要让人们明白，最好集中在几个议程项目上, 把它们做好, 而不是把注意力集中在很多事情上，肤浅地解决它们, 或者根本不吃.

第二个, 重要的是要决定和沟通你认为在这次撤退期间，在允许广泛讨论之间的平衡, 重新联系(特别是当工作人员不在同一地点时)和讨论具体业务问题的时间. 而能够产生具体成果的静修会在运营层面上对组织产生真正的影响, 这种跨部门的实质性讨论和彼此之间的重新联系能够产生积极影响未来几个月共同工作能力的关系. 这一点尤其重要，因为人们在组织中工作更多的是虚拟的, 而且必须依靠信任来理解电子邮件、电话或Skype对话中的意思. 因此，强调内容之间的平衡是很重要的, 未来的计划, 改变计划, 团队或办公室的领导问题)和流程(例如, 建立一个团队, 越来越多的参与, 玩得开心).

6. 选择一个站点

一般来说，高绩效的团队能够努力工作，也能够尽情玩乐. 在静修中玩得开心有助于产生重要的结果. 深思熟虑地选择一个适当的环境将有助于确保“努力工作-尽情玩乐”的道德真正实现.

然而，找到一个合适的地点往往被留到最后一分钟——几乎是事后才想到的. 在理想的情况下, 静修场所应该就是这样——一个远离“正常”工作场所，真正远离日常工作压力的地方. 在异地静修所完成的工作量要比在办公室里完成的工作量大得多.

如果预算限制不允许在外地选址, 然后在办公室外面找一个会议室. 在大多数城市, 有大量的会议可供选择, 无论是在酒店, 会议设施, 不寻常的静修设施(当地大学或教堂有时会有). 如果有必要的话, 你可以在办公室开会，但也可以使用你平时不使用的会议室.

如果可能的话, 会议室应该有Windows, 舒适的椅子, 也有足够的空间让更小的团队工作. 另一个建议是在第一天结束的时候举行一些社交活动(招待会之类的聚会, 喝咖啡或喝茶, 或其他). 所有这些安排都有助于表明，这不是一切照旧.

为什么场地和环境如此重要? 重要的是要记住，静修的非正式方面对工作产出的贡献是可衡量的. 严肃的问题经常在休息时、午餐时、晚餐时或晚餐后讨论. 这种更加非正式和参与性的氛围，鼓励人们以开放和清晰的方式彼此交流，而这是办公室环境所不鼓励的. 例如，即使是表面上毫无意义的社交时间也能起到作用, 一个人会发现，在午餐时与另一个人进行社交讨论，将有助于为随后的有争议的话题进行讨论铺平道路.

实施退修:六大要素

作为准备过程的一部分, 你和/或撤退计划人员应该有明确的目标, 一个议程, 每个议程项目的大致时间安排. (静修时间从半天到三天不等.)除了上述的准备工作之外, 有效实施撤退有六个要素.

1. 入门后开始活动, 作为领导者，你需要以一个精心策划的开场演讲开始. 在这个开幕会议上, 你需要清楚地说明这个会议的基本原理——包括这个会议如何对单位或团队明年的议程做出贡献. 你需要强调静修的重要性，它只是你领导方法的一部分，目的是更新和维持一个有效的组织和团队.You can then state your expectations of retreat behavior (“full participation” or “open exploration of these ideas” or “advice to me so I can make these particular strategic decisions” 或其他); it also needs to be stressed that interruptions will be kept to a minimum.
2. 在开幕演讲之后, 撤退领队(你, 外面的主持人, 或者计划委员会成员)需要分享撤退的目标和议程. 这应包括一些提问时间和与会者对最后议程的意见. 假设撤退前已经完成了一些数据收集工作, 现在应该分享结果. 在理想的情况下, 这是沟通的时候，以了解撤退前数据收集过程中发现的问题如何帮助确定最终的撤退目标和议程.
3. 撤退的框架和方向一旦确定, 然后，议程通常会围绕明确的主题或问题进行一系列实质性的讨论或互动活动. 若退修小组人数较少(少于10或12人), 这些讨论几乎可以完全作为一个小组来进行.如果团队规模较大，将小团队和大团队工作结合起来是很重要的. 在这种情况下, 小组工作优化了参与, 和变得更好, 更实质性的思考. 有时, 有些与会者可能会问, “为什么不在大小组里讨论呢?, 我们只有25个人?“在这一点上，推进小群体的方法是极其重要的. 在大的群体中，通常只有最会说话的人参与——那些通常比较安静的人，他们可能需要时间思考，或者需要别人邀请他们发言，或者不喜欢打断别人，通常都保持沉默, 这通常是讨论质量和投入的实质性损失.此外, 非常大的小组讨论倾向于以几乎妨碍严谨思考的方式进行, 有效的倾听和清晰的协议. 使这些讨论富有成果, 对于静修领导者来说，在限定的时间内强调参与是很重要的, 如果使用这种方法，还可以提供清晰的小组任务. 此外，指派领导和记者，或者让小组来选择他们也是很重要的.
4. 静修主持人必须指导互动活动或主持讨论并报告结果. 主持人需要定期检查小组，以确保事情不会被“过度讨论”——他或她必须清楚地帮助小组意识到什么时候完成了一个项目的讨论. 主持人还必须确保没有一个人主导讨论, 并帮助每一个想要参与的人得到这样做的机会.在某种程度上，对决策的投入是撤退的重要部分, 你作为领导者(无论你是否也作为促进者)需要清楚何时做出决定, 以及你如何在决策领域利用团队——提供建议, 投票, 达成共识, 或者为你提供信息, 之后由谁来做决定.
5. 退修主持人必须在退修过程中记录重要的协议. 记录决策有助于确定(a)协议是否真实, 第二，人们对协议很清楚. 使用笔记本电脑、活动挂图或其他合适的电子设备公开记录这些信息会有所帮助. 把它们放在视野中可以提醒人们进步.
6. 撤退快结束的时候, 撤退调解人必须审查协议, 并且——通过领导或团队的意见(或两者都有)——对可能产生的行动进行优先排序. 作为这个过程的一部分, 当每个人都回到“正常”的工作量时，建议帮助团队将行动的数量限制在那些最重要的事情上，而那些不是最重要的工作通常根本无法完成. 这反过来又会导致团队觉得要么是他们失败了，要么是撤退过程失败了，而实际上撤退过程从一开始就不太现实.

哪里有高优先级的行动项目, 主持人可以帮助领导者和团队在适当的时间期限内分配责任. 这些任务越具体和可跟踪, 静修结束后，这些事情就越有可能真正完成. 作为最后的检查，这个列表需要重新审查，并测试其真实性. 在这最后的审查过程中, 问这样的问题很好, “想想我们的日常工作量——我们能在做完所有这些事情的同时还能完成工作吗?? 这里有什么事情应该优先于一些常规工作吗? 经过进一步思考，我们是否应该取消或暂时搁置这些项目中的任何一个?

领导者的角色

还有最后一个需要特别强调的因素——你作为领导者的角色. 你得做个好榜样, 你采取的任何行动都必须与你正常的领导风格相一致. Or, 相反, 你可以用你在会议上的表现来暗示你的领导风格将发生轻微(或不那么轻微)的改变. 这显然需要仔细考虑.

你可能认为你在静修会的角色是沉默和倾听. 这确实是一部分原因, 但你也需要记录你的观点，并领导决策过程. 你必须充分参与, 提供意见而不占主导地位, 有时会等到讨论快结束的时候才做出贡献. 虽然强调倾听是恰当的, 如果你的退缩行为完全不符合你的性格, 员工们会认为出了什么问题, 可能会认为诉讼程序不“真实”.“这对你来说是件难事, 当然, 是为了保持平衡吗, 在鼓励他人参与的同时分享观点.

对你来说，避免间接地引导团队，让他们得到“正确的答案”或做出“正确的”决定也是非常重要的. 如果你知道在一个特定的话题上只有一个可接受的答案, 最好从一开始就说清楚, 不要浪费每个人的时间制造参与的假象. 人们尊重领导者自己的议程或“神圣不可侵犯的事情”,但如果他们觉得自己被操纵而同意，他们就不会这么做. 这当然意味着你需要仔细考虑什么是可以讨论的，什么不是, 哪些问题需要什么样的输入.

确保适当的后续

从某种程度上来说，撤退过程中出现了一些行动项目，因此后续行动是非常重要的. 静修是一项艰苦的工作，也是一项重要的投资. 通常，对进展和组织变革的期望会提高. 如果这一进展——或者至少部分进展——没有实现, 人们往往会比根本没有撤退更沮丧.

跟进过程中的一个关键步骤是确定每个优先项目的责任和期限(假设在最后一次静修会议中有一些初步的协议). 一种方法是与那些自愿(或被建议)进行特定项目的人见面. 在这次会议上, 你可能会决定暂时搁置一些项目, 同意选择较少的项目并完成它们比选择许多项目并失败要好.

你的持续角色包括加强完成行动项目的需要.

当一个行动项目完成时，这个行动应该被注意和庆祝. 在这个例子中，“拉拉队”是非常合适的. 你可以在持续的基础上寻找积极的成就, 并在公共论坛上指出这些成就.

im体育官网静修后续工作，有一个几乎已成定局的结论:如果你不积极跟踪进展，并加强关键行动项目的工作, 不会有太大进展. 日常事务的匆忙和优先顺序将会偏离几乎每个人的意图. 因此，你的后续角色至关重要.

总结-回顾关键步骤

如果你是一个组织或团队的领导者，你正在考虑进行某种静修活动, 这一部分是一个回顾和检查清单，应该帮助你管理撤退过程.

1. 在退修日期前(2个月或以上)，决定下列事项:
   • 确定并沟通最初的撤退目的
   • 决定静修促进者
   • Refine retreat purpose and develop the agenda; includes collecting data to inform the development of the agenda — decide who does it, 需要收集的各种数据, who on the staff contributes; consider possible use of planning committee; check how the data collected has influenced goals and agenda; examine the plans for realism — it is better to do fewer things well than many superficially, 或者让事情没有完成
   • 决定谁参与(如果你是一个相对较小的团队的领导者，这就容易一些)——如果不是的话, 在这里要非常仔细地检查你的假设，这样重要的群体就不会不假思索地被忽略了.
   • Identify siteyou will use for the retreat; check availability.
   • 管理整个组织对撤退的期望.
2. 以一个令人信服的开场白开始撤退，包括你的感觉撤退和撤退输出如何适合你的总体议程.
3. Help lead (if you are not the facilitator) and participate in the retreat; be a role model; make or help crystallize agreements as they evolve.
4. Review decisions, action items and responsibilities at the end; spell out plans for follow-up.Follow-up on high priority action items; be a cheerleader, 承认的成就, 当行动还没有到来时就催促.